Áreas de Oportunidad. Parte 3

A pesar de la importancia que la experiencia brinda para ejercer una consultoría adecuada, el consultor tiene también que darle el lugar que se merece al  aspecto personal. Es necesario que cuando se está con un cliente, se escuchen sus necesidades y lo que quiere mejorar o cambiar, se tendría que ser como un espejo para reflejarles la realidad en la que viven y hacia donde ellos quieren llegar, y en ocasiones, hacerles ver que lo que ellos quieren o como lo quieren no es la mejor forma de hacer las cosas y se les da una propuesta, pero siempre tomando en cuenta sus necesidades. La observación a sus reacciones y la escucha, ayudan  a obtener datos que pueden hacer la diferencia.

Parte 3/4

La manera en que yo reaccioné fue con paciencia pues su reacción era algo que yo esperaba, poco a poco con mis acciones les demostré que yo ya no era parte del equipo del corporativo (que en ese entonces solo estaba representado por el director general del grupo) , ahora era parte del equipo de la agencia, me fui ganando la confianza de las personas  involucrándome en sus trabajos y en lo que hacían, y sobretodo demostrando que el manejo de la información se quedaba en la agencia y no pasaba a manos del director. La manera de llevar a cabo esto fue estando con ellos, así, a pesar de que llegaran mis ex jefes, era importante que mis compañeros sintieran el acompañamiento cuando me solicitaban algo.  Esta actitud para las personas que trabajaban en el corporativo, creo, les causó extrañeza, pues ellos si esperaban que les informara si veía cosas extrañas pero no lo hacía.

                En un principio, tenía dudas sobre todo del alcance en la toma de decisiones con respecto a los problemas con el cliente, y como no se tomaba en cuenta lo de la certificación poco a poco fui involucrando al gerente, insistiendo en lo que se tenía que hacer, yo me ponía una meta y al gerente le decía lo que iba a hacer para que el me autorizara. Fue tanta mi insistencia que en un principio se llegaba a molestar y me decía que “en el día me veía más a mí que a su esposa” (el no estaba acostumbrado que las personas lo abordaran tanto tiempo). Pero, al final, se acostumbró y llegó el momento que él me hablaba para pedir o involucrarme en algo.

                Dentro de todas mis actividades en la agencia, el área en la que más trabajé fue en la de servicio. Me di cuenta, por los resultados que yo recibía, que el área se encontraba muy mal: existían muchos reclamos, es decir, los autos regresaban por el mismo problema; las personas no estaban totalmente satisfechas con el trabajo ni la atención por parte del área; como no había gerente de área nadie se hacía responsable de los problemas o asuntos internos; ninguno había tomado los cursos de capacitación que la marca exigía; la comunicación entre el área de refacciones no era muy buena (a pesar de estar a unos cuantos pasos).  La persona que se quedó como encargado del área fue el jefe de taller el cual no aceptaba esa responsabilidad.

Como consecuencia de todo lo anterior  fue que la agencia era el último lugar a nivel distrito, esto hizo que el gerente distrital acudiera con más frecuencia a la agencia para analizar donde estaba el problema y le decía a la gente lo que tenía que hacer para mejorar. La presencia del gerente causaba mucha molestia por parte de los trabajadores pues se sentían criticados y observados y para el jefe de taller era muy estresante pues ese día tenía que estar todo el tiempo con él por lo que se atrasaba en su trabajo.

           Toda esta serie de movimientos no hicieron otra cosa que  involucrarme en el área, de ahí que casi todo el tiempo estaba en servicio, primero preguntando y viendo lo que hacían para saber cómo se trabajaba, platicaba con ellos para abrir un canal de comunicación y generar confianza, ya sea de trabajo o aspectos personales, siempre con respeto y sin que se pareciera intromisión; si ellos me pedían algo para su trabajo yo trataba de hacer lo posible por conseguirlo, es decir, buscaba por todos los medios cumplir con mi palabra. Poco a poco me fui ganando su confianza y me comenzaron a ver como parte de su equipo de trabajo por lo que se me hizo un poco más fácil comenzar a trabajar con ellos, esto a través como mencioné por la comunicación, la complicidad y la confianza.

Con respecto a lo que yo desempeñé en Capacitación puedo destacar que para la marca todos los integrantes del área tenían que estar certificados, es decir, tuvieron que haber tomado todos los cursos que pide. La realidad es que nadie tenía cursos tomados. Dichos cursos eran en línea (90%) y presenciales (10%) pero para tomar los presenciales tenían que cubrir todos los de línea y el examen teórico.  Lo que hice fue programar dos cursos por semana para que en el menor tiempo posible pudieran tomar el presencial el cual no tenía una fecha determinada (por lo general se abre dos veces al año), de lo contrario corrían el riesgo de dejar pasar fechas. Dicho calendario se le daba mensualmente a cada persona una copia y yo me quedaba con el original el cual tenía su firma de enterado. Al principio no se cumplía con el calendario, no tenían el hábito pero poco a poco y de buen modo yo los inducía a ir (mi forma de ser era en broma hacerles un poco de drama diciéndoles que “no me querían, que querían que tuviera problemas, que no les importaba” y mientras les decía esto los tomaba del brazo y los llevaba a la computadora para que tomaran el curso siendo un poco confianzuda jijiji mostrándome así tal y como era. Con lo anterior superé el reto del rechazo hacia mi persona y las indicaciones que les daba). Con los técnicos tenía más problemas porque ellos ganan de acuerdo al rendimiento diario, así que el tiempo que tardaba el curso era tiempo donde dejaban de ganar dinero.  En pocas ocasiones tuve que hablar con el jefe de taller para que les ordenara que fueran a tomar el curso. Otra razón por la que no tomaban los cursos era por el temor a los exámenes que cada curso tenía además del final, por lo que yo los animaba a seguir  y les hacía ver que todo eso ya lo sabían hacer, que sólo era ponerlo en palabras. Con el paso del tiempo las personas fueron respetando el calendario y ya de ellos salía la iniciativa de acudir a los cursos.

            En relación a Reclamaciones, como este era el punto más importante a tratar, lo que se me ocurrió fue basarme en la encuesta que llenaban los clientes sobre la calidad y satisfacción del servicio,  la cual consistía de doce preguntas, las primeras tres y las tres últimas son dirigidas al asesor se servicio, y en general tratan del tiempo en que los recibían, las explicaciones, costos, fechas promesas, como entregaron el coche, si fue en el tiempo establecido, si hubo comunicación con el cliente, entre otras. Las otras preguntas iban dirigidas a los técnicos mecánicos, es decir, a ver si se realizó bien el trabajo. La última pregunta era calificar el servicio en general siendo una escala de nada satisfecho (1) hasta totalmente satisfecho (5) siendo ésta última la única que importaba para GM.  Como la mayoría de las preguntas eran dirigidas al asesor de servicio comenzamos a tener juntas cada semana con él, el jefe de taller y yo, en éstas juntas les presentaba los resultados que habían arrojado las encuestas de la semana anterior. Lo que le presentaba era el porcentaje de las cosas buenas que hacía (por ejemplo, de 10 clientes que salieron, 4 estuvieron totalmente satisfechos, además de ver pregunta por pregunta) y nos poníamos una meta, de todas las preguntas, elegíamos la que más se acercaba al 100% y les preguntaba que podíamos hacer para llegar a la meta, en ocasiones mencionaban que no podían porque les faltaba equipo de trabajo (hojas, tablas, refacciones, etc) eso hizo que yo movilizara recursos para proporcionárselos en tiempo y forma y así subsanar esa necesidad .Todos los días iba a su lugar para platicar con ellos y ver que estuvieran haciendo el trabajo como se había acordado, si en ese momento veía algo que me llamaba la atención, esperaba a que se fuera el cliente y lo comentaba con el asesor.  Esta fue mi manera de trabajar con cada una de las preguntas con los asesores. Con las otras no podía tener mucha intervención porque eran más técnicas, por lo que yo hablaba con el jefe de taller para que poco a poco aceptara la responsabilidad de ser el responsable del área y pudiera poner en orden el trabajo de los técnicos. Le decía que en las juntas las llamadas de atención eran para él, no para los técnicos ni los asesores que al final hacían el trabajo; que él tenía que involucrase de tal manera que tenía que hacer que las personas realizaran bien su trabajo para que el área cumpliera con los estándares de calidad y no le reprendieran más (algo que le molestaba mucho), tenía que estar al pendiente del trabajo de los demás, de hacer las pruebas antes de entregar los coches para cerciorase que el trabajo estuviera bien hecho, etc.

Por último, en Atención al Cliente se detectó que  la mayor queja de las personas era el que no se le entregaba su coche a tiempo y no se les informaba nada, es decir, no había seguimiento por parte del asesor, el cliente tenía que ir o hablar a la agencia para saber de su unidad por lo que llegaban muy enojados. La mayoría de los casos, al preguntarle al asesor del porque no le había llamado al cliente mencionaba que era porque los de refacciones no les decían que ya habían llegado las refacciones por lo que yo en ese momento iba al departamento de Refacciones para preguntar por el caso del cliente y su respuesta era que éstas ya habían llegado y que Servicio nunca había pasado por ellas, es decir, no existía comunicación entre éstas áreas y la poca que había se caracterizaba por falta de entendimiento y responsabilidad. En esos momentos yo iba por el asesor para que fuera por las refacciones y le pedía una fecha y hora de entrega de la unidad y estaba al pendiente del proceso hasta que llegara el momento de entregar la unidad y poder hacer que a pesar de todo el cliente saliera totalmente satisfecho. Cuando era otro problema, el cual requería explicaciones o la intervención del jefe de taller, en un principio, como mencioné anteriormente, iba con él y me explicaba lo que le tenía que decir, pero el cliente tenía más preguntas  por lo que tenía que regresar con el jefe a que me explicara. Como esto era muy frecuente, hable con él y le dije que tenía que ir con el cliente para ser él el que atendiera y resolviera la duda o inquietud del cliente, directamente. Al principio lo acompañaba con el cliente y nunca lo contradije delante de él, si escuchaba que decía cosas que pudieran enojar más al cliente o dar más información de lo debido, yo tomaba nota de cada caso en particular y se lo decía cuando el cliente ya se había ido, además de que le decía que cada día lo estaba haciendo mejor. En un principio se ponía muy nervioso y yo lo acompañaba, pero poco a poco se fue involucrando más con el cliente y la comunicación fuera más fluida y asertiva entre ambos.

Todo lo anteriormente relatado tendría consecuencias satisfactorias, como se verá más adelante…

 

Marifel