Diagnóstico situacional. Parte 2

La introducción al puesto equivale a la inmersión del trabajador en la dinámica de la empresa y concretamente en el área donde estará designado. Es deseable que dicho trabajador sea introducido, informado y capacitado para desempeñar favorablemente las acciones encomendadas. Cuando se trata de un puesto de confianza o de responsabilidad relacionada con los RH, amerita entonces una acción preliminar basada en la observación y en el análisis de la situación prevaleciente o estado de las cosas, mismo que arrojará información susceptible de ser evaluada en afán de mejora continua.

                Continuando en el orden de ideas de la primera parte, se detalla esa primera apreciación y las conclusiones obtenidas de ésta a manera de diagnóstico situacional como idea directriz ya que éste paso permitió detectar oportunamente desviaciones y errores de operación que debieron atacarse frontalmente desde las causas de los mismos. El caso continuó de la siguiente manera:

Parte 2/4

“Las personas que trabajaban en la agencia ya me conocían por lo que no les resulté una cara desconocida pero la actitud que tenían todos en general era de mucha reserva y recelo, pues la idea que tenían de mi era como alguien de parte del corporativo el cual iba a pasarle toda la información que viera al director. Las personas se callaban cuando estaba cerca de ellas y hablaban lo necesario conmigo.

              

  El área de ventas constaba de gerente de ventas, asistente de gerente de ventas, promoción de crédito, facturación, asesores de ventas, encargado de inventario de unidades (preparador de unidades) y lavadores. Dentro de la agencia, no existía el gerente de ventas, ni la asistente. Existían  vendedores los cuales tenían como mínimo 10 años trabajando en la empresa. Las ventas no eran muy buenas, nunca se llegaba a la meta que establecía la marca y muchas veces se vendían lo mínimo. El gerente general se hacía responsable de ésta área por lo que mi participación aquí era solo de estar con el cliente al momento de la entrega de su vehículo para ver que no tuviera problema y de hacer la llamada de seguimiento al tercer día. En esta área no existían muchas inconformidades por parte del cliente.

                Cada mes, la marca manda un reporte de las ventas que tuvo y de la satisfacción de cliente, las calificaciones del área se encontraban en el promedio y en ocasiones debajo de éste, pero nunca arriba.

La plantilla del área de servicio consta de gerente de servicio, asistente de gerente deservicio,  garantías, asesor de servicio, jefe de taller, técnicos mecánicos y lavadores. Dentro de la agencia el único puesto que no estaba cubierto era  el del gerente. Las personas que integraban el área eran gente que estaba trabajando desde hace ya varios años en la agencia y compañeros que trabajaron para otra agencia del mismo grupo pero que se dedicaban exclusivamente a camiones que al tenerse que cerrar su agencia los mandaron a ésta. Esta situación hizo que se crearan 2 equipos que aunque todos se llevaban bien, siempre existió una división.  El sentimiento que tenían todos era un poco de olvido por parte de las autoridades, pues al no tener gerente no sabían con quien dirigirse si tenían un problema o inconformidad y si ellos solicitaban algo “no les hacían caso”. Esto  provocaba que las personas no se hicieran responsables de sus actos y que trabajaran  con un tanto de indiferencia pues al no sentirse presionados no daban lo mejor de ellos. Con respecto al servicio y atención, las personas se quejaban mucho de ésta área, había muchas quejas y  re trabajos por lo que mi participación fue activa. Es en ésta área donde se llevó a cabo el trabajo con las personas para realizar el cambio.

 

Al igual que en ventas, planta mandaba resultados de trabajo y satisfacción al cliente y la calificación del área era siempre bajo, siendo de los últimos lugares.

Respecto al área de refacciones, su plantilla era de un gerente de refacciones, ventas taller, ventas mostrador, repartidor.  Esta fue el área en la que menos interactué, no había quejas de los clientes y no tenían problemas con los demás. Lo único que pude observar era que no tenían una buena comunicación con el área de servicio ocasionando problemas con los clientes.

La parte administrativa constaba de gerente general, asistente gerente general, gerente administrativo, contador, caja, cobranza,  conmutador-hostess y atención a clientes. En ésta área los clientes externos no tenían trato directo con ellos por lo que mi trabajo con ellos consistía más que nada en la capacitación que la marca pedía.

En general en toda la agencia no se trabajaba según los estándares de la marca y sólo cuando se acerca la certificación (fin de año) era cuando se buscaba cumplir con la minoría, para “salir del paso” por lo que siempre se estaba corriendo.

Me di cuenta que la agencia estaba pasando por un mal momento, pues la comparación con la otra agencia era muy grande,  la dirección buscaba tener el control desde lejos, físicamente su oficina estaba en la otra agencia aunque también aquí tenía, estaba siempre a la caza de lo que se hacía mal, tenían demasiadas juntas las cuales duraban más de 2 hrs. donde el que hablaba era él y sólo participaban las personas cuando él les preguntaba algo. El gerente general era el que más hablaba por parte de la agencia y la mayor parte del tiempo era para justificar o explicar el porqué de las cosas, pero en general, las juntas eran más un regaño de la dirección hacia la agencia. Se imponían procedimientos los cuales para las personas generaban conflictos con los clientes y retrasaba las ventas porque estaban hechos en base a los supuestos que la dirección tenía de la mejor forma de trabajar (aunque nunca estuvo con las personas viendo como se trabajaba). El comportamiento del gerente general siempre fue dejar trabajar a su personal, no se metía en sus asuntos aunque siempre sabía todo de la agencia y no le gustaba que se le molestar con asuntos generales de la agencia y en ocasiones, las personas llegaban a incomodarse si tenían que ir a ver algo con él”.

Una vez hecho el diagnóstico situacional e identificar los problemas a corregir, en la siguiente parte se considerará éstas como verdaderas áreas de oportunidad y cuyo abordaje tendría que ser multidisciplinario.

Continuará… Áreas de oportunidad.