Áreas de Oportunidad. Parte 3

A pesar de la importancia que la experiencia brinda para ejercer una consultoría adecuada, el consultor tiene también que darle el lugar que se merece al  aspecto personal. Es necesario que cuando se está con un cliente, se escuchen sus necesidades y lo que quiere mejorar o cambiar, se tendría que ser como un espejo para reflejarles la realidad en la que viven y hacia donde ellos quieren llegar, y en ocasiones, hacerles ver que lo que ellos quieren o como lo quieren no es la mejor forma de hacer las cosas y se les da una propuesta, pero siempre tomando en cuenta sus necesidades. La observación a sus reacciones y la escucha, ayudan  a obtener datos que pueden hacer la diferencia.

Parte 3/4

La manera en que yo reaccioné fue con paciencia pues su reacción era algo que yo esperaba, poco a poco con mis acciones les demostré que yo ya no era parte del equipo del corporativo (que en ese entonces solo estaba representado por el director general del grupo) , ahora era parte del equipo de la agencia, me fui ganando la confianza de las personas  involucrándome en sus trabajos y en lo que hacían, y sobretodo demostrando que el manejo de la información se quedaba en la agencia y no pasaba a manos del director. La manera de llevar a cabo esto fue estando con ellos, así, a pesar de que llegaran mis ex jefes, era importante que mis compañeros sintieran el acompañamiento cuando me solicitaban algo.  Esta actitud para las personas que trabajaban en el corporativo, creo, les causó extrañeza, pues ellos si esperaban que les informara si veía cosas extrañas pero no lo hacía.

                En un principio, tenía dudas sobre todo del alcance en la toma de decisiones con respecto a los problemas con el cliente, y como no se tomaba en cuenta lo de la certificación poco a poco fui involucrando al gerente, insistiendo en lo que se tenía que hacer, yo me ponía una meta y al gerente le decía lo que iba a hacer para que el me autorizara. Fue tanta mi insistencia que en un principio se llegaba a molestar y me decía que “en el día me veía más a mí que a su esposa” (el no estaba acostumbrado que las personas lo abordaran tanto tiempo). Pero, al final, se acostumbró y llegó el momento que él me hablaba para pedir o involucrarme en algo.

                Dentro de todas mis actividades en la agencia, el área en la que más trabajé fue en la de servicio. Me di cuenta, por los resultados que yo recibía, que el área se encontraba muy mal: existían muchos reclamos, es decir, los autos regresaban por el mismo problema; las personas no estaban totalmente satisfechas con el trabajo ni la atención por parte del área; como no había gerente de área nadie se hacía responsable de los problemas o asuntos internos; ninguno había tomado los cursos de capacitación que la marca exigía; la comunicación entre el área de refacciones no era muy buena (a pesar de estar a unos cuantos pasos).  La persona que se quedó como encargado del área fue el jefe de taller el cual no aceptaba esa responsabilidad.

Como consecuencia de todo lo anterior  fue que la agencia era el último lugar a nivel distrito, esto hizo que el gerente distrital acudiera con más frecuencia a la agencia para analizar donde estaba el problema y le decía a la gente lo que tenía que hacer para mejorar. La presencia del gerente causaba mucha molestia por parte de los trabajadores pues se sentían criticados y observados y para el jefe de taller era muy estresante pues ese día tenía que estar todo el tiempo con él por lo que se atrasaba en su trabajo.

           Toda esta serie de movimientos no hicieron otra cosa que  involucrarme en el área, de ahí que casi todo el tiempo estaba en servicio, primero preguntando y viendo lo que hacían para saber cómo se trabajaba, platicaba con ellos para abrir un canal de comunicación y generar confianza, ya sea de trabajo o aspectos personales, siempre con respeto y sin que se pareciera intromisión; si ellos me pedían algo para su trabajo yo trataba de hacer lo posible por conseguirlo, es decir, buscaba por todos los medios cumplir con mi palabra. Poco a poco me fui ganando su confianza y me comenzaron a ver como parte de su equipo de trabajo por lo que se me hizo un poco más fácil comenzar a trabajar con ellos, esto a través como mencioné por la comunicación, la complicidad y la confianza.

Con respecto a lo que yo desempeñé en Capacitación puedo destacar que para la marca todos los integrantes del área tenían que estar certificados, es decir, tuvieron que haber tomado todos los cursos que pide. La realidad es que nadie tenía cursos tomados. Dichos cursos eran en línea (90%) y presenciales (10%) pero para tomar los presenciales tenían que cubrir todos los de línea y el examen teórico.  Lo que hice fue programar dos cursos por semana para que en el menor tiempo posible pudieran tomar el presencial el cual no tenía una fecha determinada (por lo general se abre dos veces al año), de lo contrario corrían el riesgo de dejar pasar fechas. Dicho calendario se le daba mensualmente a cada persona una copia y yo me quedaba con el original el cual tenía su firma de enterado. Al principio no se cumplía con el calendario, no tenían el hábito pero poco a poco y de buen modo yo los inducía a ir (mi forma de ser era en broma hacerles un poco de drama diciéndoles que “no me querían, que querían que tuviera problemas, que no les importaba” y mientras les decía esto los tomaba del brazo y los llevaba a la computadora para que tomaran el curso siendo un poco confianzuda jijiji mostrándome así tal y como era. Con lo anterior superé el reto del rechazo hacia mi persona y las indicaciones que les daba). Con los técnicos tenía más problemas porque ellos ganan de acuerdo al rendimiento diario, así que el tiempo que tardaba el curso era tiempo donde dejaban de ganar dinero.  En pocas ocasiones tuve que hablar con el jefe de taller para que les ordenara que fueran a tomar el curso. Otra razón por la que no tomaban los cursos era por el temor a los exámenes que cada curso tenía además del final, por lo que yo los animaba a seguir  y les hacía ver que todo eso ya lo sabían hacer, que sólo era ponerlo en palabras. Con el paso del tiempo las personas fueron respetando el calendario y ya de ellos salía la iniciativa de acudir a los cursos.

            En relación a Reclamaciones, como este era el punto más importante a tratar, lo que se me ocurrió fue basarme en la encuesta que llenaban los clientes sobre la calidad y satisfacción del servicio,  la cual consistía de doce preguntas, las primeras tres y las tres últimas son dirigidas al asesor se servicio, y en general tratan del tiempo en que los recibían, las explicaciones, costos, fechas promesas, como entregaron el coche, si fue en el tiempo establecido, si hubo comunicación con el cliente, entre otras. Las otras preguntas iban dirigidas a los técnicos mecánicos, es decir, a ver si se realizó bien el trabajo. La última pregunta era calificar el servicio en general siendo una escala de nada satisfecho (1) hasta totalmente satisfecho (5) siendo ésta última la única que importaba para GM.  Como la mayoría de las preguntas eran dirigidas al asesor de servicio comenzamos a tener juntas cada semana con él, el jefe de taller y yo, en éstas juntas les presentaba los resultados que habían arrojado las encuestas de la semana anterior. Lo que le presentaba era el porcentaje de las cosas buenas que hacía (por ejemplo, de 10 clientes que salieron, 4 estuvieron totalmente satisfechos, además de ver pregunta por pregunta) y nos poníamos una meta, de todas las preguntas, elegíamos la que más se acercaba al 100% y les preguntaba que podíamos hacer para llegar a la meta, en ocasiones mencionaban que no podían porque les faltaba equipo de trabajo (hojas, tablas, refacciones, etc) eso hizo que yo movilizara recursos para proporcionárselos en tiempo y forma y así subsanar esa necesidad .Todos los días iba a su lugar para platicar con ellos y ver que estuvieran haciendo el trabajo como se había acordado, si en ese momento veía algo que me llamaba la atención, esperaba a que se fuera el cliente y lo comentaba con el asesor.  Esta fue mi manera de trabajar con cada una de las preguntas con los asesores. Con las otras no podía tener mucha intervención porque eran más técnicas, por lo que yo hablaba con el jefe de taller para que poco a poco aceptara la responsabilidad de ser el responsable del área y pudiera poner en orden el trabajo de los técnicos. Le decía que en las juntas las llamadas de atención eran para él, no para los técnicos ni los asesores que al final hacían el trabajo; que él tenía que involucrase de tal manera que tenía que hacer que las personas realizaran bien su trabajo para que el área cumpliera con los estándares de calidad y no le reprendieran más (algo que le molestaba mucho), tenía que estar al pendiente del trabajo de los demás, de hacer las pruebas antes de entregar los coches para cerciorase que el trabajo estuviera bien hecho, etc.

Por último, en Atención al Cliente se detectó que  la mayor queja de las personas era el que no se le entregaba su coche a tiempo y no se les informaba nada, es decir, no había seguimiento por parte del asesor, el cliente tenía que ir o hablar a la agencia para saber de su unidad por lo que llegaban muy enojados. La mayoría de los casos, al preguntarle al asesor del porque no le había llamado al cliente mencionaba que era porque los de refacciones no les decían que ya habían llegado las refacciones por lo que yo en ese momento iba al departamento de Refacciones para preguntar por el caso del cliente y su respuesta era que éstas ya habían llegado y que Servicio nunca había pasado por ellas, es decir, no existía comunicación entre éstas áreas y la poca que había se caracterizaba por falta de entendimiento y responsabilidad. En esos momentos yo iba por el asesor para que fuera por las refacciones y le pedía una fecha y hora de entrega de la unidad y estaba al pendiente del proceso hasta que llegara el momento de entregar la unidad y poder hacer que a pesar de todo el cliente saliera totalmente satisfecho. Cuando era otro problema, el cual requería explicaciones o la intervención del jefe de taller, en un principio, como mencioné anteriormente, iba con él y me explicaba lo que le tenía que decir, pero el cliente tenía más preguntas  por lo que tenía que regresar con el jefe a que me explicara. Como esto era muy frecuente, hable con él y le dije que tenía que ir con el cliente para ser él el que atendiera y resolviera la duda o inquietud del cliente, directamente. Al principio lo acompañaba con el cliente y nunca lo contradije delante de él, si escuchaba que decía cosas que pudieran enojar más al cliente o dar más información de lo debido, yo tomaba nota de cada caso en particular y se lo decía cuando el cliente ya se había ido, además de que le decía que cada día lo estaba haciendo mejor. En un principio se ponía muy nervioso y yo lo acompañaba, pero poco a poco se fue involucrando más con el cliente y la comunicación fuera más fluida y asertiva entre ambos.

Todo lo anteriormente relatado tendría consecuencias satisfactorias, como se verá más adelante…

 

Marifel

El maestro como consultor

Todas las personas en algún momento de nuestra vida hemos sido consultores y maestros, cada uno desde su particular situación personal y/o profesional: como padres de familia, hermanos, amigos, compañeros, etc,  es decir, que todos al tener contacto con los demás, tenemos la oportunidad de ayudar y enseñar a quien nos rodea. En éste capítulo se habla,  en especial, de la labor fundamental e influencia que tienen los maestros; así las cosas,  y a pesar de que yo no cuento con ninguna experiencia docente, bien puedo afirmar como puntos sobresalientes de la lectura para éste trabajo los siguientes apartados:

“The youth culture is a separate system with its own associations, rules, intentions, language, entertainments, and purpose”.  Este punto lo considero importante porque es necesario tener en cuenta que cada persona es independiente y tiene sus propias necesidades. A pesar de que los maestros tienen que cumplir con programas ya establecidos, el trato con los alumnos es lo que hace la diferencia, es no tratarlos como parte del montón o como un número más sino como seres independientes e importantes de los cuales también se puede aprender. Dentro de mi ámbito laboral, lo más cercano a esto es la capacitación, desde el momento que se ven las necesidades de capacitación se piensa en las personas, se realiza el programa pensando en la población a la que se va a dirigir ya que no se imparten cursos iguales para niveles gerenciales y a niveles operativos y aunque la información va a ser para todos y la forma que se imparte es grupal, como mencioné anteriormente, lo que hace la diferencia es el trato que se les da, el brindarles el tiempo necesario para su aprendizaje hasta el modificar la estructura planeada si es que el grupo lo solicita.

 “… How do I have power over my students? to How do I have power with my students?”.  Estas preguntas me llamaron mucho la atención porque hay mucha diferencia entre ellas: la primera, es la mentalidad de un maestro que se preocupa únicamente por cumplir con lo establecido en la escuela, ya que eso le trae beneficios personales sin que se preocupe por el aprendizaje y desarrollo de sus alumnos. El segundo muestra, a un profesor que se preocupa por sus alumnos y por su desarrollo, el cual piensa en equipo, donde el cumplimiento de las metas y objetivos educacionales se hacen en conjunto y con la participación e interacción de todos.  Esta última pregunta me recordó una frase: “el que enseña aprende dos veces” porque sí es cierto que el profesor, al enseñar y llevar a cabo todas las actividades de un programa académico, refuerza sus conocimientos y se mantiene actualizado, también aprende de cada alumno, de sus reacciones, preguntas, inquietudes, y está en posibilidad de mejorar las experiencias de enseñanza-aprendizaje de un cuerdo a otro.

A manera de conclusión y haciendo un ejercicio de memoria, al volver la vista atrás y recordar a los profesores que tuvimos, en lo personal, no recuerdo más a los que me pusieron una estrellita dorada en mi frente por buena conducta; pero yo si recuerdo a los que me brindaron su tiempo cuando tuve problemas a nivel educativo o personal, a los que compartían sus experiencias y vivencias y, sobre todo, a los que se atrevieron a borrar la línea divisoria entre maestro y alumno para, guardadas las proporciones y con todo respeto,  me hicieron sentir que tenía su confianza y apoyo como ocurre con un buen amigo. 

Marifel

Diagnóstico situacional. Parte 2

La introducción al puesto equivale a la inmersión del trabajador en la dinámica de la empresa y concretamente en el área donde estará designado. Es deseable que dicho trabajador sea introducido, informado y capacitado para desempeñar favorablemente las acciones encomendadas. Cuando se trata de un puesto de confianza o de responsabilidad relacionada con los RH, amerita entonces una acción preliminar basada en la observación y en el análisis de la situación prevaleciente o estado de las cosas, mismo que arrojará información susceptible de ser evaluada en afán de mejora continua.

                Continuando en el orden de ideas de la primera parte, se detalla esa primera apreciación y las conclusiones obtenidas de ésta a manera de diagnóstico situacional como idea directriz ya que éste paso permitió detectar oportunamente desviaciones y errores de operación que debieron atacarse frontalmente desde las causas de los mismos. El caso continuó de la siguiente manera:

Parte 2/4

“Las personas que trabajaban en la agencia ya me conocían por lo que no les resulté una cara desconocida pero la actitud que tenían todos en general era de mucha reserva y recelo, pues la idea que tenían de mi era como alguien de parte del corporativo el cual iba a pasarle toda la información que viera al director. Las personas se callaban cuando estaba cerca de ellas y hablaban lo necesario conmigo.

              

  El área de ventas constaba de gerente de ventas, asistente de gerente de ventas, promoción de crédito, facturación, asesores de ventas, encargado de inventario de unidades (preparador de unidades) y lavadores. Dentro de la agencia, no existía el gerente de ventas, ni la asistente. Existían  vendedores los cuales tenían como mínimo 10 años trabajando en la empresa. Las ventas no eran muy buenas, nunca se llegaba a la meta que establecía la marca y muchas veces se vendían lo mínimo. El gerente general se hacía responsable de ésta área por lo que mi participación aquí era solo de estar con el cliente al momento de la entrega de su vehículo para ver que no tuviera problema y de hacer la llamada de seguimiento al tercer día. En esta área no existían muchas inconformidades por parte del cliente.

                Cada mes, la marca manda un reporte de las ventas que tuvo y de la satisfacción de cliente, las calificaciones del área se encontraban en el promedio y en ocasiones debajo de éste, pero nunca arriba.

La plantilla del área de servicio consta de gerente de servicio, asistente de gerente deservicio,  garantías, asesor de servicio, jefe de taller, técnicos mecánicos y lavadores. Dentro de la agencia el único puesto que no estaba cubierto era  el del gerente. Las personas que integraban el área eran gente que estaba trabajando desde hace ya varios años en la agencia y compañeros que trabajaron para otra agencia del mismo grupo pero que se dedicaban exclusivamente a camiones que al tenerse que cerrar su agencia los mandaron a ésta. Esta situación hizo que se crearan 2 equipos que aunque todos se llevaban bien, siempre existió una división.  El sentimiento que tenían todos era un poco de olvido por parte de las autoridades, pues al no tener gerente no sabían con quien dirigirse si tenían un problema o inconformidad y si ellos solicitaban algo “no les hacían caso”. Esto  provocaba que las personas no se hicieran responsables de sus actos y que trabajaran  con un tanto de indiferencia pues al no sentirse presionados no daban lo mejor de ellos. Con respecto al servicio y atención, las personas se quejaban mucho de ésta área, había muchas quejas y  re trabajos por lo que mi participación fue activa. Es en ésta área donde se llevó a cabo el trabajo con las personas para realizar el cambio.

 

Al igual que en ventas, planta mandaba resultados de trabajo y satisfacción al cliente y la calificación del área era siempre bajo, siendo de los últimos lugares.

Respecto al área de refacciones, su plantilla era de un gerente de refacciones, ventas taller, ventas mostrador, repartidor.  Esta fue el área en la que menos interactué, no había quejas de los clientes y no tenían problemas con los demás. Lo único que pude observar era que no tenían una buena comunicación con el área de servicio ocasionando problemas con los clientes.

La parte administrativa constaba de gerente general, asistente gerente general, gerente administrativo, contador, caja, cobranza,  conmutador-hostess y atención a clientes. En ésta área los clientes externos no tenían trato directo con ellos por lo que mi trabajo con ellos consistía más que nada en la capacitación que la marca pedía.

En general en toda la agencia no se trabajaba según los estándares de la marca y sólo cuando se acerca la certificación (fin de año) era cuando se buscaba cumplir con la minoría, para “salir del paso” por lo que siempre se estaba corriendo.

Me di cuenta que la agencia estaba pasando por un mal momento, pues la comparación con la otra agencia era muy grande,  la dirección buscaba tener el control desde lejos, físicamente su oficina estaba en la otra agencia aunque también aquí tenía, estaba siempre a la caza de lo que se hacía mal, tenían demasiadas juntas las cuales duraban más de 2 hrs. donde el que hablaba era él y sólo participaban las personas cuando él les preguntaba algo. El gerente general era el que más hablaba por parte de la agencia y la mayor parte del tiempo era para justificar o explicar el porqué de las cosas, pero en general, las juntas eran más un regaño de la dirección hacia la agencia. Se imponían procedimientos los cuales para las personas generaban conflictos con los clientes y retrasaba las ventas porque estaban hechos en base a los supuestos que la dirección tenía de la mejor forma de trabajar (aunque nunca estuvo con las personas viendo como se trabajaba). El comportamiento del gerente general siempre fue dejar trabajar a su personal, no se metía en sus asuntos aunque siempre sabía todo de la agencia y no le gustaba que se le molestar con asuntos generales de la agencia y en ocasiones, las personas llegaban a incomodarse si tenían que ir a ver algo con él”.

Una vez hecho el diagnóstico situacional e identificar los problemas a corregir, en la siguiente parte se considerará éstas como verdaderas áreas de oportunidad y cuyo abordaje tendría que ser multidisciplinario.

Continuará… Áreas de oportunidad.

Gestionar la reunión para la acción

Una parte importante en la Consultoría es el momento de presentar la información obtenida y los planes de acción propuestos a seguir. Dentro de éste capítulo las ideas que más me agradaron fueron las siguientes:

“The end result with a group, as with an individual, is to have is take responsibility for its own situation”. Es muy importante que cada persona se dé cuenta del papel que está teniendo en la empresa en la que trabaja y del proceso que se está viviendo ahí y a nivel individual las personas son más responsables de sus acciones. En un trabajo que tuve, existía un área donde las personas no se hacían responsables de sus actos y no les importaba los resultados de lo que hacían, hasta que se tuvieron que enfrentar a las personas que se veían afectadas por lo que su actitud cambió y a partir de ese momento hacían bien y a tiempo las cosas.

 

“The most powerful thing you can do is to ask clients, at the halfway point in meetings, whether they are getting what they want from the meeting”. A mi parecer, es en este momento cuando se puede apreciar la honestidad y humildad en el consultor, ya que al hacer esta pausa está reconociendo que posiblemente este comenzando a desviarse de las necesidades del cliente para hacer las que él cree que necesita.  El hacer la pregunta es ver que la foto que está presentando es la realidad de lo que está viviendo y no hay supuestos de su parte. También es mostrarle al cliente que es importante su opinión.  Esta parte me recordó justamente lo opuesto, en unas juntas en las que “participaba” eran más bien monólogos, una persona hablaba y no dejaba que nadie participara, sólo cuando hacía una pregunta en específico para una persona, pero aún así, llegaba a interrumpir si la respuesta no le agradaba. Las personas salían molestas y frustradas al no poder expresarse. Mi ejemplo no tiene que ver con la Consultoría, pero si con la importancia que tiene la comunicación entre ambas partes.

Por lo tanto considero importante propiciar no solo la reunión de los interesados, sino también el dialogo e intercambio de ideas a fin de involucrarse todos en a visualización y resolución del problema detectado.

En cualquier situación adversa, el conocimiento lleva a la unidad mientras que la ignorancia a la división. (Sentencia latina).

Marifel